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Smart working: i vantaggi reali dei team virtuali

Due componenti sono fondamentali per rendere l’adozione dello smart working una scelta consapevole e proficua: le risorse umane e la dotazione di tecnologia

05/04/16 17.40 | | Lean Production

Smart Working - Blog di ALYANTE TeamSystem

Lo smart working cambia l’organizzazione del lavoro: mette in discussione i vincoli tradizionali mentre valorizza il contributo dei lavoratori. Risorse umane e tecnologia sono alla base del suo successo.

Un approccio nuovo all’organizzazione del lavoro.

Lo smart working è salito agli onori della cronaca grazie ad un disegno di legge e alle iniziative quali la “giornata del lavoro agile” promossa lo scorso 18 febbraio dal Comune di Milano.
 
Fino a qualche anno fa si parlava di telelavoro e di lavoro in mobilità, ma la soluzione era disponibile solo per particolari categorie di lavoratori o per ruoli specifici. Oggi, invece, grazie all’internazionalizzazione delle aziende e alla tecnologia, che hanno abituato le persone a lavorare in team virtuali facendo ricorso a diverse forme di coordinamento e di collaborazione a distanza, lo smart working si configura come un approccio innovativo all’organizzazione del lavoro.
 
Un approccio che integra e supera i concetti sperimentati, rimettendo in discussione i vincoli tradizionali come lo spazio fisico, gli orari, gli strumenti di lavoro, ma valorizzando il contributo dei lavoratori e aumentandone la libertà e la responsabilizzazione.

I vantaggi dello smart working

Lo smart working viene interpretato in modo differente nelle diverse organizzazioni, passando dalla possibilità di lavorare da casa per una parte del proprio tempo lavorativo fino ad arrivare a forme di libertà e flessibilità molto maggiore (lavoro in mobilità, possibilità di appoggiarsi a spazi di co-working, flessibilità spazio/temporale).

Numerosi studi hanno dimostrato che questa modalità di organizzare il lavoro veicola numerosi vantaggi:
  • un aumento della produttività (che arriva anche al 30-35%): si stima che a livello Italia il lavoro agile porterebbe a un incremento di produttività pari a 30 mld di euro
  • una riduzione, anche significativa, dei costi fissi: a livello nazionale la riduzione stimata è di circa 9 miliardi; un vantaggio evidente a fronte di investimenti contenuti
  • maggiore soddisfazione dei collaboratori, che hanno la possibilità di gestire in modo personalizzato l’equilibrio lavoro/vita personale e, soprattutto, la propria prestazione lavorativa.
Infine, anche per i dipendenti la scelta del lavoro agile si traduce spesso in una riduzione dei costi (per es. di trasporto).
L’azienda, quindi, beneficia di una maggiore motivazione del personale che si traduce in una riduzione del turn-over e, di conseguenza, in minori costi di sostituzione di personale già formato.

Evitare lo scarso coinvolgimento e i comportamenti opportunistici

Il lavoro agile presenta, di converso, anche alcuni rischi da non sottovalutare, che sono soprattutto legati alla dimensione “culturale” e alla reale preparazione del personale a tutti i livelli.
Le persone possono, infatti, sentirsi meno coinvolte e avere maggiori difficoltà a scambiarsi conoscenze e informazioni.  Anche l’integrazione nel team, in casi di rapporto esclusivamente virtuale, può essere più debole e dare adito, più facilmente, a malintesi e controversie.

Il rischio principale rimane, però, la garanzia di ottenere la prestazione lavorativa e i risultati attesi ed evitare che ci siano comportamenti opportunistici. È quindi necessario sviluppare nuovi stili di management e nuovi processi di performance management.
Inoltre, con una normativa ancora in evoluzione, rimangono da definire alcuni aspetti quali quelli collegati alla sicurezza sul lavoro.

Risorse umane e tecnologia: quando lo smart working funziona

Sia nella fase di progettazione che in quella di governo dello smart working bisogna investire molto in due elementi cruciali:

• RISORSE UMANE- Le persone devono aderire a una logica “imprenditoriale”, basata sull’auto-responsabilizzazione, dimostrando una forte capacità di auto-organizzazione e un elevato livello di responsabilità e autonomia.
Di converso, i manager devono essere in grado di gestire e motivare team e individui a distanza, basandosi molto di più sui risultati raggiunti piuttosto che sull’osservazione della prestazione nel momento in cui si realizza.

• TECNOLOGIA - E' un fattore fondamentale per l’implementazione del lavoro agile.
La diffusione di dispositivi e strumenti digitali rendono le nuove forme di lavoro disponibili a tutti, anche a persone non particolarmente formate dal questo punto di vista.
In particolare, le tecnologie più efficaci sono:
  • Social Computing & Collaboration, perché cambiano i flussi di comunicazione tradizionali, creando nuove opportunità di relazione e collaborazione
  • Mobile & Cloud Computing, perché contribuiscono alla flessibilità e all’accessibilità nell’uso di applicazioni e servizi, permettendo ai lavoratori di accedere alle applicazioni professionali in qualunque momento, luogo e attraverso qualunque dispositivo.

Una rivoluzione culturale

L’ultimo passaggio di questa rivoluzione riguarda le modalità di monitoraggio del lavoro e della prestazione. Infatti, solo la possibilità di definire la tipologia e la qualità dell’output lavorativo atteso permette di raggiungere i livelli attesi di produttività individuale e di team. 
All’atto pratico significa individuare indicatori precisi, misurabili e pensati per valutare i risultati raggiunti anziché l’impegno profuso nell’attività lavorativa. 

Il compito non è semplice e comporta una piccola rivoluzione culturale nel management e nell’organizzazione del lavoro. Lo sviluppo di sistemi e processi che necessariamente saranno più meritocratici richiederà al management di sviluppare le capacità di controllo tempestivo, valutazione e feedback. Sarà inoltre fondamentale definire i risultati attesi in modo coerente e sinergico, avendo in mente il quadro generale e gli obiettivi aziendali.

Introdurre gradualmente il nuovo modo di lavorare

Molte aziende stanno da alcuni anni sperimentando diverse forme di smart working con un approccio graduale e progressivo. Si tratta principalmente di aziende di dimensioni medio-grandi, con iniziative promosse inizialmente dal vertice dell’azienda e/o dalla funzione Risorse Umane. Tra le altre, alcune aziende che possono essere prese a esempio sono: Vodafone, Barilla, Siemens, Tim, Tetrapak, Microsoft e, con modalità più spinte, Netflix e Virgin.

Il trend verso un’organizzazione più flessibile è ormai confermato, ciò che ancora è in via di definizione sono le modalità di attuazione che sono ancora aperte a molteplici soluzioni innovative. Solo il futuro ci dirà, invece, quali di queste sono le più interessanti e come valutarne l’impatto. 

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